膜结构施工组织设计（膜结构施工方案百度文库）

钢结构设计09-123.72 K阅读0评论

本人所在公司去年底也讨论了组织结构的问题.我想与你分享,希望对你有启发和帮助.并不是直接回答你的问题.一、企业集团组织架构模式比较企业集团的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型等多种形态.现主要针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较.⒈U型结构：过分集权的组织架构U型结构也称为“一元结构”,是由泰勒首先提出的,是将管理工作按职能划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中,其基本框架可概括为图1：（总经理）\x05\x05\x05\x05（生产）（销售） \x05 （财务）（工程）（审计） …

本文目录

1、什么是教学内容的纵向组织与横向组织
2、企业组织结构中扁平结构和锥形结构,哪一种好
3、建筑行业怎么做股权架构，财务体系制定吗
4、事业部制组织结构
5、构成叶片的组织构成叶片的有哪四种组织

1、什么是教学内容的纵向组织与横向组织

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2、企业组织结构中扁平结构和锥形结构,哪一种好

各有利弊.前者有广度,决策和控制集中、传递快、执行快；后者有深度、分工细、专业程度高,但指令传递慢,影响执行速度.前者适合创业初期、规模不大的公司；后者较适合规模扩大的公司.但归根揭底都是内容决定形式,形式服务内容的关系.没有更好,只有更适合!
本人所在公司去年底也讨论了组织结构的问题.我想与你分享,希望对你有启发和帮助.并不是直接回答你的问题.
一、企业集团组织架构模式比较
企业集团的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型等多种形态.现主要针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较.
⒈U型结构：过分集权的组织架构
U型结构也称为“一元结构”,是由泰勒首先提出的,是将管理工作按职能划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中,其基本框架可概括为图1：
（总经理）\x05\x05\x05\x05
（生产）（销售） \x05 （财务）（工程）（审计） …
图1 企业组织的U型结构
这种组织结构的优点是：
①集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物；
②职责清楚,办事效率高；
③工作井然有序,整个企业有较高的稳定性.
这种组织结构的缺点是：
①等级分明,各职能部门以自我为中心,协调困难;
②下级部门的主动性、积极性不能有效发挥；
尽管U型结构存在许多缺点,但不失为一种行之有效的组织形式.目前,我国企业中多采用了这一形式.
企业集团各成员企业在纵向合并的初期,一般都采用这种结构.
⒉H型结构：过分分权的组织架构
H型结构也称为“控股公司结构”,是一种分权的组织架构.历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的.
母公司持有子公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,所从事的产业一般关联度不大,从而形成相对独立的利益中心和投资中心,是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式,其基本框架可概括为图2：
（控股公司总部）
（职能部门）\x05\x05\x05（职能部门）\x05
（子公司） …\x05\x05 （子公司）
图2 企业组织的H型结构
这种组织结构的优点是：
①包含U型结构,构成控股公司的子公司往往是U型结构；
②子公司保持了相当大的独立性和自由度,有利于提高子公司经营的积极性；
③对分散企业的经营风险积极意义.
这种结构的缺点是：
①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻；
②母公司的职能部门并不直接为子公司服务,子公司难以充分利用母公司的参谋人员；
③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构,增加了管理成本；
④母公司的投资协调比较困难.
尽管H型结构所存在许多缺点,但也不失为一种有效的过渡形式.因此,我国大部分企业集团,特别是横向联合而成的集团,在组建初期大多采用了这种结构.
⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构
M型结构也称为事业部制或多部门结构,是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化.在这一结构中,各事业部或分公司通常是半自主的利益中心,按产品、区域和商标等来设立.各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动,各分公司虽然以利润为中心,但其利润的计算并非完全依赖市场,而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展,其基本架构可以概括为图3：
（公司总部）
（职能部门如战略规划）\x05 （职能部门如财务会计）\x05\x05\x05
（分支公司A）\x05\x05 （分支公司B）\x05\x05 …
\x05\x05
（生产）\x05（销售）\x05（财务）\x05（工程）
图3 企业组织的M型结构
这种结构的优点是：
①各分部虽不是独立的法人,但却是相对独立的利益主体,在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权.在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”,体现了层基制与市场机制的有机结合；
②高层领导摆脱了日常事务,集中力量用于重大事项的决策,同时又与各分部在经营上保持经常的接触；
③既有分散的事业部或分部,又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司,从而保证了必要的协调与控制.这组织结构的缺点是：
①事业部之间的横向联系差,容易产生本位主义,影响各成员之间的协调；
②各事业部之间的竞争,会导致人员流动困难和先进管理方法及生产技术交流.
③权力结构复杂化,机构重叠,中层管理人员膨胀,管理费用增加.
尽管M型结构也存在许多缺点,但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势,实行向前、向后一体化,对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化,把越来越多的业务活动置于一个企业之中,从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围.因此,这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式.

3、建筑行业怎么做股权架构，财务体系制定吗

同学你好在建立合理的股权进出机制基础上，明确持股人员范围，逐步简化股东身份、消除隐形股东，从而保持公司的成长和活力。 1）持股范围由于J公司是国有企业改制，因此此次股权优化时将持股范围确定为公司内部在职的骨干人员，包括： ● 核心管理层——公司董事及其他高层管理者，必须持有公司相应比例的股份； ● 中间管理层——职能部门负责人，可自愿持有公司相应比例股份； ● 业务骨干层——下属单位负责人，可自愿持有公司相应比例股份。 2）股权结构为保证管理决策效率，高层管理者与企业风险共担、利益共享，公司核心管理层应该持大股（持股比例超过50%），同时考虑到股权过于集中可能带来的风险，经营管理层总的持股比例原则上不超过60%。股权比例分配按照“分层计算、同层均等”的原则进行，即：不同管理层级的人员，其持股比例不能超过本层级持股比例规定，当本层级人员要求的持股比例超出层级持股比例总和时，在协商的基础上，本层级所有人员享有同等的持股权利（即必要时可平均分配本层级相应的持股比例，核心管理层依据岗位应持股比例作为权重进行分配）。当公司下属单位实施股份制管理时，所有在公司持股人员均不得在下属单位持有任何股份，即：公司及下属单位所有人员，均不得在公司和下属单位同时持有股份，称之为“单层持股”。 3）股权管理在股权管理方面，实行“内部持股，股随岗走”的股权管理模式，即：公司内部在职骨干人员持有公司100%的股份，其中核心管理层必须持有相应数量的股份，中间管理层、业务骨干层可自主选择并持有相应的股份；当持股人岗位发生变化时，其所持股份应适当增减，以满足新岗位对股份的需要；所有退休、离职、辞退等人员，均应退出其所持有的全部股份。所谓“铁打的营盘流水的兵”，为确保企业的经营管理权限一直由对公司经营和生产具有切实责任的人员管理，咨询顾问组专门设计了“退休人员股份转让流程”和“离职辞退人员股份转让流程”，从制度上保证“股随岗走”的落实。 4）股权转让公司每三年（与董事会换届同年）组织成立资产评估小组，制定评估方案，开展资产评估。公司以内部资产评估价值为基础，综合考虑企业未来发展所面临的风险，以及企业与个人、股东与员工、新老股东之间的利益平衡问题，经董事会研究决议，形成公司股份转让的“指导价”。此“指导价”为公司今后三年（直至下届董事会换届）股份转让的“唯一指导价”。股份交易双方可以“指导价”为参考，共同协商确定具体的交易价格，并按规定进行股权交易，交易完成后，报公司备案。 3、股权优化的实施 J公司在股权优化实施时分为两步：第一步：董事会换届公司组织召开股东会，选举产生新一届董事会。董事长提出总经理人选，经董事会表决通过。总经理结合经营管理需求，提名副总经理、总工程师、总会计师等高层管理者，由董事会决定是否聘任。第二步：股权结构优化公司组织召开董事会专门会议，研究股权优化方案核心内容，召开专门股东会议，介绍股权优化方案，并表决通过后实施。首先，公司成立专门小组对公司所有资产和债务进行客观公正地评估，以确定公司价值，并计算确定股份转让价格。其次，公司结合现有股东、持股范围等，测算所有相关人员股份转让时需要缴纳、退出的金额。最后，当股份转让完成后，公司根据工商注册要求，在新老股东的配合下完成工商注册变更手续。

4、事业部制组织结构

事业部制组织结构
　　事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位.事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度（层）集权下的分权管理体制.
　　事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制.也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代.还有的事业部则按区域来划分.
　　总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点
　　⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部.如产品品种较多,可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同,还可按顾客（市场）成立事业部；
　　⑵在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系；
　　⑶在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算；
　　⑷企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计.
　　事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展.事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费；事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代.
　　事业部制组织结构适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式.